Crear un patrón de crecimiento en la pequeña empresa, un esquema útil y sistemático para el empresario decidido a apostar por el incremento en el tamaño y actividad de su compañía, parece tarea imposible. El gran
abanico de PYMEs, con distintas características y circunstancias, ofrece un espectro variado en cuanto a tamaño y capacidad de crecimiento, debido, entre otros aspectos, a la independencia de acción, las diferentes estructuras organizacionales y los estilos de gestión.
No obstante, es una realidad que las pequeñas y medianas empresas experimentan problemas comunes que surgen en etapas similares de su desarrollo. El entendimiento de esta realidad común puede ayudar en la evaluación de los desafíos actuales que, de forma general, afronta la PYME, permitiendo adoptar estrategias de desarrollo acordes a las particularidades de cada una. Las formas de desarrollo a través del crecimiento empresarial son múltiples, y atienden a igual número de teorías, con figuras conocidas como Wrigley, Rumelt o Ansoff, nombres que nos servirán para radiografiar, aunque sea de forma tangencial, cómo puede estructurarse la estrategia de expansión empresarial.
De lo que se trata, al final, es de intensificar el esfuerzo en la actividad actual de la empresa. Las variables (continuidad o no en el mercado actual o la mejora de los productos ofrecidos) son las que definirán la estrategia de expansión. Ésta puede orientarse a un incremento de las ventas –penetración en el mercado-, a la búsqueda de nuevos mercados –desarrollo de mercado-, o a la mejora de nuevos productos –desarrollo de productos-. Hablamos aquí de expansión, de mantenimiento de los productos y de pocas variaciones en la actividad principal de la empresa. Pero el crecimiento también puede basarse en la diversificación, introduciendo en nuevos mercados productos novedosos, ampliando la actividad empresarial a campos de actuación diferentes a los conocidos hasta ahora por la empresa.
Una de las principales ventajas de la diversificación es la posibilidad de aprovechamiento de los recursos productivos con los que ya cuenta la empresa. Imaginemos un distribuidor de frutas que opta por la diversificación, ampliando su oferta de productos al ámbito de las verduras. El empresario puede aprovechar su almacén, y el personal de distribución puede igualmente incluir la verdura en sus rutinas habituales de comercialización. La cartera de clientes, por ejemplo, es otro de los recursos que permiten un máximo aprovechamiento para la diversificación, ya que también las verduras pueden ser distribuidas a aquellos que habitualmente consumen fruta, pues son productos con una gran sinergia de mercado. Sería, pues, un caso de diversificación homogénea. Existe en contrapartida la diversificación heterogénea, que, evidentemente, consiste en introducir nuevos productos en sectores hasta ahora desconocidos por la empresa (cadenas de alimentación que ofrecen seguros y servicios financieros).
Se establece así una tipología de las estrategias de crecimiento según lo que se conoce como la matriz de Ansoff. Fundamenta el matemático ruso y gurú en la materia su clasificación en función de la relación que existe entre la situación actual o tradicional de la empresa y los nuevos desarrollos, tanto en lo que se refiere a productos como a mercados. Quedarían entonces las mencionadas estrategias básicas que podemos denominar como crecimiento por expansión– que incluye el crecimiento por penetración en el mercado, desarrollo de producto y desarrollo de mercado- y el crecimiento por diversificación.
Pero este tipo de estrategias no sólo responden al reto del crecimiento, sino, en muchos casos, al de la supervivencia de la empresa. La disponibilidad de fondos que superan las necesidades de expansión , el hecho de que las economías que se derivan de la diversificación son superiores a las que pueden obtenerse mediante la expansión, o efectuar un mejor aprovechamiento de los recursos (excedentes de capacidad en áreas como I+D, producción, etc.), son algunas de las razones que también pueden motivar la adopción de una estrategia de diversificación, por ejemplo. A esto hay que sumar los nuevos descubrimientos o superación de la obsolescencia de algún factor, la necesidad de mantener la reputación o imagen de la empresa o la de sortear un mercado tradicional saturado, dificultad que afrontan gran número de PYMEs.
Así, especialización o diversificación, internacionalización o no, crecimiento interno o crecimiento externo, competir o cooperar, son las grandes disyuntivas de la empresa que se plantea una estrategia de crecimiento. Podrían aquí también desglosarse muchos conceptos dejados en el tintero, como los procesos de integración y desintegración vertical (que alude al proceso de elaboración de cualquier producto con fases separadas desde un punto de vista tecnológico), las formas de cooperación (como la subcontratación, el franquiciado o el joint-venture) o la relación necesaria entre crecimiento y globalización, elementos importantes en esto del crecimiento emprearial. Pero siempre, sin olvidar que el crecimiento de la empresa es producto tanto de ventajas tecnológicas como de las capacidades organizativas que la empresa sea capaz de construir; porque para alcanzar el éxito, la empresa ha de ser capaz de reaccionar rápido ante el cambio, y de analizar no sólo los productos y servicios, sino los modelos de negocios, procesos y estrategias.
Un artículo de FUNDECYTPCTEX para Revista Viceversa